成功的养老院「运营IP」难复制？投资人需要跳出5个大坑

 


相比较动辄耗资千万、上亿的投资而言，国内很多企业在前期论证和运营管理方面的重视程度是大打折扣的。就养老院的经营情况来看，国营背景下的养老院带有一定的地方行政意志和历史旧账；民营企业的实体投资则带有一定的发展路径：不一样的路径有着太多不一样的精彩故事。换句话说：失败的养老院总是相似的，成功的养老院总有不一样的因素使然。

 

但可以肯定地说：国内绝大部分养老院都或多或少存在运营管理不力的现象，可能是始于前期选址规划，可能始于项目定位与模式设计，亦或者始于内部管理的无序，最终结果都一样，一线员工的价值得不到认可、薪资待遇不高、劳动强度大，怨声载道；管理者更是每天提心吊胆预防着老人呛食、摔伤的风险，以及极低的入住率悲伤，也是有苦难说。

 

很少能够看见或听见哪一个养老院能够把运营管理和老人服务细节重视到无以复加，通过精细化的运营管理为老人提供优质的服务，并让家属满意，我们听到最多的恰恰还是舶来品的“国外经验”：几近完美的护理服务与执行力、人性关怀，从规划设计、建设、运营、管理、服务，每一个环节都有充分情景化的流程设计、应急处理，细微到一线护理人员每一个肢体动作、面部表情，老人遇到的种种问题都处理的完美无缺。

 

国外养老机构之所以做的不错，并不断焕发出新鲜的活力，虽然有诸多影响因素，包括在护理技术、老年辅具、人文关怀和家属体验方面不断创新，但根源在于其国家养老保障制度、养老文化、家庭理念基于人性化的需求、文化个性的彰显、对市场的不断深入挖掘和提炼，这一点我们的确做得不够好，我们有优秀传统的孝文化，但时至今日，孝道渐行渐远，稍不留神就没了。

 


而要真正搞清楚什么是养老院运营管理的最高境界，一定要先了解他们的“前世今生”。

  

 

事实上，我们大部分养老院往往很难做到唯运营管理“马首是瞻”！这不仅仅是思维意识问题、技术问题，更是一种养老院自身运营管理能力问题，主要原因有以下5大问题：

  

 

 短期利欲熏心使其难以做到一种理念上的坚强和自信。每年我要接触几百个养老机构的咨询，实际走访近百个机构，大多数“问题”养老院仿佛不断在解决问题过程中缓慢的艰难前进。无论是高端养老机构，还是中低端的养老机构，几乎没有不存在问题的养老机构，这和定位高中低端没有必然联系，甚至问题一大堆，解决了前面的问题，后面的问题接踵而至，经营者想要的简单和从容在匆忙的赶路（解决问题）中荡然无存。

 

由于国内养老机构生存的土壤、微薄的利润、人员的复杂性（红利、待遇、机会等）、体制、政策等等方面的原因，甚至曾经有人喊出口号：现阶段养老机构所面临的最大问题是要“活下去”，以至于“活下去”成为了企业的最高战略，一个不盈利或者微薄利润的养老机构是做不好运营管理+服务的，而一开始就注重短期的利益、利润甚至饥不择食，哪有的空闲来重视养老机构的运营管理呢？

 

之前在养老圈内有一种不好的现象，说挣老人钱不厚道，想想都很可笑。客户有痛点，市场就有需求，有需求没有供给，或者供给弱，就是商机。挣老人的钱没有不好的，现在社会上好像形成了挣老人的就是大逆不道，这是一个很不好的现象，没事市场的参与，就不会引入竞争机制，没有竞争也就不会有好的产品和合适的价格，最终老人还是没有得到优质的服务或过硬的产品。

 

 所以养老机构作为一种企业行为必须要以营利为目的，如果都活不下去了，谁给老人提供服务？

 
 

大部分养老机构的“出身”并不是很好，可以说，无论是地产企业、保险企业，或者个体民营投资者，绝大部分都有自己的“原罪”，这也从一开始就注定了这些养老机构非“明媒正娶”的尴尬处境，多数情况是为了配合主营业务的开展，比如房产销售、保单销售，甚至政府政绩工程等等，导致规划设计偏离市场，养老机构定位没有认证、评估，建设时期断断续续拖拖拉拉等等。

 

此外，有些养老机构美其名曰“一期”、“二期”项目等，实质上换句话说就是：银子不到位，先就这么着，等赚够钱了再来“用养老机构造养老机构”，甚至有老板说先预售一部分会员卡，钱到位了再干，一边经营一边增减、改造，一个养老机构修修补补三年又三年，结果成了一个“大杂烩”。

 

大部分这样的养老机构，从出生就注定了没有打造百年基业的“基因”：人力资源结构“大杂烩”，信任谁就使用谁、临时招来临时用、让你负责哪一块就是哪一块，不问专业何须专业？管理基础“大杂烩”，天下文章一般炒，拿来的管理经验、做法甚至公司的文化、制度、法规等等都可以用来复制，最终要么就是束之高阁、抛之云外，一切岗位流程都在“跟着感觉走”，至于工作效益怎么样、老人、家属满意度怎么样、干好干坏怎么样，就是一本“糊涂账”了。

 

 

文化基因的缺失，每一个养老机构几乎都有挂在墙上、写在宣传册上的企业文化，说的都特别好，但这些文化归根到底的意义是什么？很多老板都说不清楚，这些养老机构现在还被界定在模仿、抄袭、跟风的过程中，流行什么就去宣传什么，医养结合、三位一体、旅居养老等等，仅噱头呼？没有核心的文化DNA，忙碌奔波、乐此不疲，有些投资人、企业老板甚至常年累月流连于国外考察、学习，试图能够在国外的养老机构中寻找灵感、寻找“金矿”，回过头来又是一阵模仿、抄袭，却无济于事……

 

实际上很多经营者并不清楚，文化基因的重要性，模仿国外的形，却不知道国外养老机构的魂，国内多数养老机构的企业文化流于形式，只是对外展示形象的一个工具而已，仅仅达到了“外化于形”，而没有做到“内化于心”，这是非常危险的。

 
 
运营管理体系没有彻底研究透彻、甚至毫无体系可言，盲目上马养老院、匆匆赚钱、很快枯萎，结果往往一地鸡毛：服务产品不行找市场、市场拓客不行打低价、低价再不行就开始“别有用心”地节省成本、降低人工开支……这也是近年来老人和子女投诉率居高不下的一个重要原因。

  

运营管理体系不是一朝形成、立马可用的模板，是一个养老机构从最初的设计、策划到后续运营、服务过程中经历过无数凤凰涅槃式的锤炼，总结得出来的。有人说，做好一个养老机构至少需要十年时间，但真正经受的住市场的考验，为市场所接受认可则需要更多的时间来完成。

 
 

政府政策的干预、权威部门的引领很多时候也让国内养老机构在运营管理过程中走入“标准式、模式化、流水线生产”式的陷阱。

 

勿需讳言，相关权威、行政部门在规范行业的发展、不断纠错、不断促进旅游产业的良性发展方面功不可没。包括2017年3月份开展的全国养老机构服务质量检查行动，这些政策对促进行业健康快速发展有举足轻重的作用。

 

但是，如果刻意的迎合、追崇甚至不惜一切手段赢得“面子上的繁华”，极可能剑走偏锋，名头叫的尤其响亮、市场却不买账，就会彻底违背了初衷，一些面子上的硬件冠冕堂皇，老人体验的服务硬件跟不上，软件服务更是差距较大，运营结果可想而知。

 

其实早有业内人士提出过，养老机构从规划设计开始，一定需要运营管理介入，这点我完全认同。按照过去式的重规划、轻策划来运营，百分之九十的养老机构将会泡汤；重规划轻运营管理，多数也将会陷入“爱到绝路、覆水难收”的境地，为未来的运营管理带来致命的障碍。

 

当前的养老热给整个行业带来了“大跃进式”的投资躁动，不亚于当年涌现的“旅游地产热”。在顶层设计、规划上不乏“滥竽充数、浑水摸鱼”者；忽悠式的规划设计不接地气，抄袭式的规划设计不分区位、地域、文化，甚至不伦不类、情理不通，结果一定是不得善终。此般情形下，养老机构核心的竞争优势未能够实现，导致运营管理也是一团糟一团雾，老人不满意、家属投诉率居高不下，运营管理人员只能是满身疲惫、到处救火。

 

养老机构的顶层设计，一定是将运营管理贯穿于整个产业链中进行不断地细分、重塑、整合并加以提炼，经得起历史的考验、市场的考验、老人的考验，这一过程绝对不是一己之力所能够把控的。

 
养老机构所存在的问题一定会很多，有硬件的、软件的、更有后来运营管理方面所带来的问题。之所以称之为“原罪”，是因为一个养老机构无论是在“前世还是今生”，都不可能一蹴而就、一劳永逸的完美无缺。理论上可以通过后天即养老机构的运营管理来拾遗补缺。因此，未来养老产业的发展的核心或将是运营管理自身，而不是通常的市场、营销、传播等所带来的短期利益。

 
 
那么，回过头来，什么是运营管理的最高境界呢？这与养老机构运营管理代表（院长）是有直接关系的，他们能够把一个养老机构的运营管理带到一个更高境界。

 

 

根植于管理者代表（院长）灵魂深处的那种敬业、职业、创业精神，与对养老行业的热爱和专注可以渗透到养老机构运营管理过程中的每一个细节。养老产业发展到今天，已经培养、涌现出了一些具有丰富经验、对整个行业充分理解的运营管理者或职业经理人，但真正能够引领行业发展、处于巅峰之上的凤毛麟角，以至于到了一个新的项目启动、养老机构开业时总是难以找到一位合适的院长。

 

 

 养老机构的运营管理水平取决于管理者代表（院长）对养老机构运营管理过程中的整体把控能力、解决处理问题的能力。一个养老机构在进入整体运营之前，需要反复依据养老机构的各种特质如定位、性质、入住老人类型比较、支付能力、企业文化、消费水平等进行综合测试，评估得出养老机构运营管理的方向、模式、管理体系甚至适合未来发展的企业文化等。磨刀不误砍柴工！只有运营前的功夫做足了，整个运营链条通畅方得以实现顺利运营。分析、决策都需要不断的从实践中获得真知，管理者要做到先知先觉。

  

 
基于高超的“管理人的艺术”、先进的企业文化打造，养老机构的价值观能够得到一种共鸣、合唱的必然结果。养老机构的运营管理核心是“人”，很多养老机构在运营管理上的失败归根结底一句话就是没有在“人的问题”上搞清楚、想明白，不客气的说，多数企业在这方面存在的问题太多，甚至太不可理喻了:

 
比如，家族式的人事机制、行政文化的干预、一言堂、小山头、小团体、小圈子，七大姑、八大姨……看起来养老机构管理者充满人性，看起来养老机构的一些岗位专业技能性并不强，看起来一丁点的不经意，结果可能为养老机构带来无数伤害（这一点我本人在从事养老机构运营管理、质量管理、服务管理等经历中有过太多的体会，简单举一个例子：说到养老院的保安，经营者会首先考虑的是找一个工资要求相对低的人，对于要求工资相对低的人，有哪些人群呢？第一时间想到的就是那些年龄偏大，而且可以一个月不休息，24小时蜗居在门岗的大叔，刚好远方亲戚老家有这样一个大叔，最终你情我愿，上岗工作，换上一身保安制服，胡子还没有挂掉，帽子戴的歪歪扭扭，看起来的确不舒服，但是大家都默认了，尤其是经营者。但是直到有一天，一位家属的老人走丢了才发现问题，原来保安大叔中午也要午休，老人中午悄悄地溜了出去。子女十分不满意，把老人接走了，后来其他子女也知道了这件事，陆续又接走了几位老人，后来院长辞掉了大叔，换了新的保安，做好了防范措施，才把这个事件的影响降到最低，这个事情说明养老院的经营管理无小事，越是不起眼的一个动作，很可能会毁掉你投资的一切）。

 

因此，一定提醒养老机构的管理者：养老机构运营管理过程中千万不要掺杂着私心、私利、私情，养老机构日常服务细节众多，丝毫不亚于千军万马战场，如果纪律不严明、奖惩无公平、执行力不到位、纠错不及时，想做好养老机构的运营管理工作只能是一厢情愿、不利己也不利人。

 

 

打造能够适应现代养老机构运营管理体系、自成一家并能够完美结合企业文化的养老机构运营管理IP。就像餐饮服务业中的“海底捞”也早已引起市场效应并形成自家独有的运营管理IP，而且这种模式至今无人能够复制、效仿。一家企业的产品、服务甚至制度、流程短期内虽然能够效仿，但企业文化、基因无法效仿，那种能够使人敬重、发自肺腑、让人感动的因子无法效仿。

 

几乎所有的养老机构都有自己的或自行修编、或东抄西袭的组织机构设置、岗位说明书、流程、标准等制度性的文件，但为什么大部分养老机构都表示这些制度可操作性不强、制度流于形式、执行力不到位呢？关键缘由就是管理体系未能够与企业文化有效结合在一起，制度未能够有效监控、后面又没有完善的绩效考核机制，而当运营管理制度难以落地执行，还能有什么管理境界可谈。

 


 
我经常说在如火如荼的养老投资热潮里，每一个投资人都是弄潮儿，如果方向走错了，走的越快，死的越早；方向走对了，即使爬着向前，你仍然有机会看到曙光。